格罗夫是科学家经营企业的典型。他从1987年起任英特尔公司的总经理。在此以后的1０年是该公司最兴旺发达的时期，它的各个重大成就无不打上格罗夫的印记。
格罗夫管理英特尔公司最大的特点是外松内紧。在圣克拉拉那幢如同迷宫一般的英特尔总部大楼内呈现出的是一派轻轻松松的景象：到处是小隔间、咖啡杯和出入证。迎面走廊的墙上贴着一幅1.5米高的诺伊斯的黑白照片。这位英特尔公司杰出元老已于1990年去世了。格罗夫和莫尔就在公司总部宽2.5米、长2.7米的标准隔间里工作。只要自己愿意，任何职员都可以跟他们的最高老板谈上几句话。英特尔公司的老总们没有任何的特权，如果格罗夫上班迟到了，那么他就得跟普通新来的工程师一样满楼里找空着的隔间。而英特尔公司副总裁、58岁的克雷格•巴雷特从日本或者马来西亚谈业务回国后，经常会穿着一双松散的牛仔靴出现在蒙大拿的农场上。1995年冬天，英特尔公司宣布了惊人之举：只要愿意的话，那么英特尔公司的雇员可以选择公司的股票作为其薪水。光是这个决定就使英特尔出现了好几千个百万富翁。
同样，英特尔公司在引入风险投资时，也愿意支付给风险投资家一部分本公司的股票作为回报。
其实，企业家可以在企业发展的任何阶段引入风险投资，并为之付出一定的代价，如支付给风险投资家一部分普通股、优先股、可转换的信用、享有特权的借款凭证等。不同阶段，企业可能筹集到的风险投资额和企业必须为之付出的代价也不同。
开创阶段，即新产品样品阶段（距离实现盈亏平衡还有2～3年的时间）。此阶段获得投资是非常困难的，因为企业家提出的新点子很难获得人们的信任和支持。每个投资于开创阶段的人都要承担很大的风险，企业家只有放弃较多的公司权益，才能争取到风险资本。
开发阶段（距离盈亏平衡还有1～2年的时间）。样品试制、经济研究、市场分析以及其他的综合分析证明企业家的设想可行，企业家可以利用这一良好成果向有关风险投资机构争取投资。
扩展阶段（距离盈亏平衡还有1年左右的时间）。公司已成功开发出市场上有生命力的产品和服务，公司需要增资扩展现有的业务，这阶段公司不宜出让较多的公司股权。
发展阶段。公司的投资项目已越过盈亏平衡点，硕大的盈利机会摆在面前，只要能迅速投资，就可获取高额收益。在这种情况下，为获得巨额投资，企业家也不得不放弃少量的公司权益。
杠杆式买入。企业家向风险投资公司举借债务，购买公司，同时放弃一部分公司权益。
转折阶段。公司面临困境，甚至可能破产，此时投入风险资本风险较高，企业家必须有保证公司起死回生、尽快扭转不利局面的行之有效的方案，才能使风险投资家慷慨出资。
不过，千万不要以为这些表面现象就代表英特尔公司的管理风格了。格罗夫的严格管理在全美国都是出了名的。1984年，美国的《财富》杂志就把他评为“美国最严厉的老板”之一，然而，正是这种外松内紧的管理风格帮助英特尔公司闯过了一道又一道的难关。最大的困难是1994年出现的。当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理：这种情况发生的机率非常之低，有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说，除非用于高级计算，不然的话用不着担心。得到这样的答复后，一些用户拨通了美国的有线新闻网（CNN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，格罗夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说，当他了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
格罗夫严格要求下属，对不良现象敢于直言不讳地批评。格罗夫的副手、现在已接替他任公司总裁的克雷格•巴雷特回忆说，一次他在处理半导体原材料中时间抓得不紧，格罗夫当面批评他，说他“每小时浪费了24万美元”。公司的同事们把这种批评称之为“有益的冲突”，这句话流传至今。格罗夫始终强调工作要认真踏实，不要说俏皮话，常常掌握有效的数据和具体情况。职工对他都很折服。格罗夫自己并不认为他是铁石心肠的经理，实际上他很能善与人同。在公司现任13名高层经理中，有11人同他共事达20年之久，最后就任的也有15年了，这对管理人员流动性较大的美国企业来说是不多见的。
1995年格罗夫得了前列腺癌，他根据对病情有关数据的分析，自行决定采用最有效的治疗方案。他说：“在我的余生中，将难摆脱对病症的恐惧。”他虽已年届六旬，仍无退意，他自称还要再干15年。1998年5月格罗夫接替英特尔创建人莫尔任董事长，从此他对公司有重大的决策权。
格罗夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。格罗夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。
3.商场如战场
有人认为，第一次世界大战的坦克和第二次世界大战的原子弹决定了战争的胜负。但愿第三次世界大战不要发生，如果真要打的话，信息技术将是决定胜负的因素，因为那将是一场数字化的战争。
在计算技术的应用和推广方面，英特尔有着三条著名的定律：第一条定律就是著名的莫尔定律——计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。第二条定律是前任总裁安德鲁•格罗夫的定律——只有偏执狂才能生存。1997年5月8日，英特尔新任总裁、首席执行官克雷格•巴雷特博士在上海花园饭店正式发表奔腾二代芯片（Pentium Ⅱ）时，说出了英特尔公司一直在起作用的第三条定律——更快地发展计算技术和应用。
英特尔公司实力不断膨胀的重要原因之一是不间断地开发新产品，能够持续地为提高电脑功能提供新型微处理器。英特尔公司的创建人之一莫尔在1975年预言计算机功能每18个月提高一倍，以后这句话成为世界公认的“莫尔定律”。这并不是物理学定律，而是技术与商业发展的定律，这个莫尔定律已由于英特尔公司在一定的周期内推出效能更高的微处理器而得到了验证。
从1971年到1989年，英特尔公司共开发出7种型号的微处理器，每种型号功能都跃上一个新的台阶。
格罗夫在担任总经理期间撰写了书名为《只有偏执狂才能成功》（Only the Paranoid Survive）的著作，为英特尔公司第二定律做了最好的诠释。这个书名既是美国硅谷高技术产业激烈竞争态势的反映，也是他个人对事业执著追求的写照。他说：“在经营业务中，我深信偏执狂的价值。”现在这个书名已成为公司的座右铭。评论家认为，格罗夫的巨大成就并不完全出于他的偏执狂个性，他的可贵之处是严谨求实的工作作风。他不厌其烦地要求公司的各部门经理要对外界的情况变化“了解、再了解”，不要怕琐碎、麻烦。他认为现在的经理们对掌握情况的重要意义尽管可以说得头头是道，但身体力行者却寥寥无几。他批评他们总是自以为是地把新出现的问题当作老问题来解决，忽视它们的变化。
英特尔在推出第一批“奔腾”型芯片时，单价高达1000美元，主要用于装备当时的最高档个人电脑和用于网络通信的服务器。这个价格可以保证公司在较短的时间内收回为新型芯片投入的研究开发和制造成本。而且每当推出一种新产品时，英特尔的股价立即随之上扬。如1997年5月该公司宣布推出“奔腾”Ⅱ型芯片时，股价立即上升4.87美元，达162.50美元。
随着新型芯片产量和销售额的迅速增加，它的售价不断下调，一直降到略高于200美元，这时它也就成为大路货。这个价格水平足以使英特尔公司每年仍可销售数百万块，能够继续获得相当的利润；同时也能使电脑制造厂商把电脑价格保持在1500美元的水平上，这个价码既可使电脑有销路，也能保证电脑厂家有利可图。就在这个时候，英特尔公司已经开发成功和制造出新一代的芯片，正待进入市场，开始新的一轮芯片竟争，它的利润和股价也将上升到一个新的高度。
4.给世界一颗奔腾的心
10倍速的时代已经来临，我们的成功与失败正以10倍速的节奏进行。
10年来，英特尔公司一直处于迅猛发展的态势，而且现在仍然方兴未艾。它已成为世界最大的半导体制造厂商，全世界85%的个人电脑都打上“内装英特尔（微处理器）”（Intel Inside Intel）的标志，稳稳地垄断了作为电脑心脏与大脑的微处理器的制造与经销。1996年，英特尔公司的芯片销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家大公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。公司股价在1995年底不到60美元，1996年底猛增到145美元。10年来英特尔公司投资回报率年均达到44%。
美国分析家估计，在2000年，英特尔公司盈利将达到200亿美元，可能超过埃克森石油公司等所有盈利大户，成为美国创利最高的企业。
英特尔公司的发迹，从客观上来说是由于社会在向信息化发展的过程中对于构成信息技术基础的半导体的需求不断上升。10年前美国对信息技术的投资（不包括软件）占各行业资本设备经费的31%，到1995年底已上升至52%。美国经济学家斯蒂潘•罗奇认为：“从发展的规模、增长率以及对未来经济重要作用的角度来看，信息技术现在已明显地成为基础产业。”随着信息技术在社会和经济诸领域的推广利用，愈来愈多的产品使用更多的半导体。10年来，在电子产品成本中半导体所占比例增加了一倍，上升到16%，有的分析家估计在2000年将达到25%。
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